学校党委深刻认识到，要实现学校“十二五”规划确定的目标，推动学校跨越发展，就必须进行改革，顺应高等教育大改革大发展大提高的形势，革除学校现有管理体制存在的弊端，解决管理模式落后不适应发展要求，学校办学活力不足和浪费严重等问题，建立一套全新的符合现代大学制度精神的管理模式，全面激发学校办学活力，全面提升管理水平，不断彰显学校办学特色，提高人才培养质量，促进学校跨越发展。在这一思想指导下，学校在2011年了深化校内管理体制改革，取得了初步成效。
    一、改革的背景
    2011年校内管理体制改革的外在动因是当前我国高等教育大改革、大发展、大提高的背景。提高高等教育质量是党和政府对高等教育提出的明确指示，也是全社会的共同心声；是我国经济发展方式转变的现实需要，是高等教育自身发展规律的客观要求。要提高学校教育质量，就必须创新学校内部管理的体制机制，从而激活办学活力，充分调动全体干部、教职工和各个方面的积极性，发挥主动性、创造性，创建特色、打造品牌，促进学校面向社会需要办学，促进学校产学研紧密结合。
    校内管理体制改革的直接动因是学校的落后的管理模式，——计划经济式的管理模式。这一模式最大的弊端是吃大锅饭，特点是机构设置老化，职能不够清晰，交叉太多。两校合并后，2003年学校在机构设置时，因为要考虑两个学校的机构与干部队伍状况，只是进行简单的1+1，在部门的职能上也是在相互调和，导致机构过多，人员太多。2008年第一轮改革后，虽然裁并了一些机构，但总体设置上还是没有摆脱当初的影响；虽然对各部门的职能有所明确，但有些职能划分不是很合理，仍然存在模糊与交叉的地带，导致有的事情无人管，有的事情涉及到多个管理部门，有时候部门之间相互推诿，拖延时间，有时候部门之间竞相伸手，增加了环节，严重影响了工作效率。更突出的问题是，职能部门对院部干预过多，行政化倾向明显，影响了院部积极性的发挥。此外，2008年的改革并没有涉及到人事和分配制度的改革。在分配制度上实行的仍然是大锅饭式的分配体制，缺乏有效的激励机制和约束机制，不能充分调动各方面的积极性；人事制度不是建立在定编定岗定责的基础上，责权利不统一，行政执行力差。经过三年多的运行实践的检验，2008年改革的一些举措也需要随着形势的变化而作出调整。因此，只有深化改革，从根本上革除落后的管理模式，才能建立起一套崭新的符合现代大学制度要求的管理体制，使责权利相统一，具有健全的激励与约束机制。
    校内管理体制改革的根本原因是学校存在的资源浪费严重，办学活力不足，办学实力和效益有待增强。与很多同类院校相比，学校的省级重点学科、高层次科研项目、高级别科研奖励偏少，国家级重点学科与国家级重点实验室还没有实现零的突破；国家特色专业建设点、省级品牌专业和精品课程不多，在国家级精品课程方面还是个空白；有重大影响的学术领军人物、大师级人物严重缺乏。与此同时，现有的管理体制也导致了资源分配不合理、资源配置不当，院部之间资源难以共享，结果一方面学校办学资源严重不足，获取社会资源的渠道与办法不多，另一方面资源浪费现象十分严重，资源配置与使用效益低。
    校内管理体制改革是学校实现学校“十二五”目标，彰显特色、跨越发展的必然要求。要使学校经过五年的发展，办学特色得以彰显，实现历史性跨越，实现“十二五”目标，必须进行校内管理体制改革。
    以上情况表明，只有深化改革，改变现有的管理模式，建立起一套有利于发挥各方面积极性，有利于学科专业建设，有利于提高资源配置与使用效益的制度和办法，才能激活学校办学活力，减少资源浪费，优秀人才脱颖而出，办学成果层出不穷，办学效益不断提高，办学实力不断增强。
    改革的整体思路与构想
    （一）改革的整体思路
    这次校内管理体制改革的总体思路是调整结构、重组资源、重心下移、院部主体。
    1.调整结构
    调整结构包括调整管理机构设置、进行学科、专业重组，改革课程结构。调整结构的目的是理顺关系，提高效率，其立足点一是以提高效率为主，适当兼顾学科专业重组；二是突出重点学科、特色专业；三是适当考虑规模；四是兼顾客观现状，考虑目前干部队伍的状况。对于管理机构的调整，主要依据是职能分工，重点是科学设计部门职能，明确职责，理顺关系，提高管理效率。对于教学院部的设置，原则是机构、规模、质量、效益相结合，重点是考虑学科专业建设与资源共享的需要，同时强化重点学科与特色专业。围绕打造医、师、核品牌，增强学校科研实力和争取硕士学位授予权单位的目标，加强科研机构。
    2.重组资源
    开展学科专业重组，加强资源共享，提高资源使用效率。在经费拨付与资源配置方面，向重点学科、重点项目、重点实验室和特色专业进行倾斜；在分配制度方面，重奖重大科研项目、科研成果的主持人，重奖在学科专业建设方面有突出贡献的教师。
    3.是重心下移
    将学校的管理重心从学校下移到教学院部，把应该下放到院部的责权利下放到院部。在学校层面，科学界定教学院部的职能，对院部进行宏观指导，目标管理。学校相关职能部门弱化管理职能，强化服务功能，其主要职能是对院部开展业务指导与政策服务、对院部的工作进行监督与评估，按照学校下达的目标任务对院部进行考核。
    4.院部主体
    通过将管理重心下移到院部，在赋予院部一定的管理权限的同时使院部承担起相应的职责，成为相对独立的运行组织，并具有相对独立的利益，将院部办成责权利统一的管理运行的主体。各教学院部根据学校下达的目标任务，制定本单位的年度计划并组织落实。在日常管理中，院部在学校的宏观管理与指导下，具体负责本院的学科建设、专业建设、师资队伍建设以及教学、科研、学生管理、经费管理、资产管理、党建与思想政治教育和安全稳定等工作。在领导体制上，学院实行党政共同负责制，党政联席会议是学院主要的决策形式，学院党政领导班子在学校党委、行政的领导下，遵循集体领导、民主决策、分工合作的原则，对学院的重大事项共同负责；实行教授委员会制度，作为学术管理的民主决策机构，承担学院学术委员会、学位委员会与教学指导委员会的职能。
    （二）改革的基本构想
    这次改革的基本构想是要建立一套全新的符合现代大学制度精神的管理模式。其核心内容有以下三点：
    1．宏观调控，目标管理
    2009年起，学校实行目标管理。但这两年实行的目标管理并不是真正意义上的目标管理。表现为：一是学校对院部的管理仍然过多；二是目标体系不够科学；三是目标管理的方法上仅仅是在年终对照年初提出的目标任务进行一次综合目标考核，缺乏对运行过程的督促；四是在目标管理结果的运用上仅仅是作为年度评优的标准，而没有实行绩效挂钩。改革后的目标管理是要通过管理重心下移，把院部办成具有相应的管理权限、利益与责任的运行主体，使职能部门成为职能明确的学校相应管理职能的执行者。具体而言，学校根据学校发展的总体目标，按照各教学院部的学科专业设置、发展现状与学校投入情况向院部下达教学工作、科研与学科建设、师资队伍建设、学生工作以及综合管理等方面的目标，拟定目标任务书，每年初学校与学院签订《年度目标管理任务书》，学校与相关职能部门只是按照上级党委政府与教育行政主管部门的要求、国家法律法规的规定以及学校相关规章制度，从宏观上对院部工作提出指导性的意见，纠正其违法违规行为，对其履行职能与完成工作目标情况进行督促与评估，在涉及不同教学院部之间、教学院部与职能部门之间的事项上进行协调，不再干涉各教学院部的内部事务，不再干预院部的日常管理。职能部门也按照其职能和学校的中心任务与学校各个时期的工作重点，完成相应的工作目标。院部和职能部门完成相应的目标任务，给予相应的奖励；未完成任务则给予一定的惩处。
    2．加强评估，严格考核
    在管理的具体方法上，不仅仅是在年终对照学校年初下达的目标任务进行一次综合考核，而是把日常的评估与年终的考核相结合。一是平时注重对教学院部和职能部门的工作过程进行全程监督，建立起一套完善的评估方法，对每一项工作的具体情况和最终结果进行跟踪评估；二是学校相关职能部门按照职责权限制定各单项工作的考核指标体系与具体办法，年终对照单位年度目标责任书确定的各项工作目标分别对教学院部和职能部门进行严格的考核。综合平时评估与年终考核的结果对院部工作作出评价。
    3．绩效挂钩，以奖代拨
    所谓绩效挂钩就是根据目标考核的结果，将各职能部门、各教学院部的工作绩效与其利益挂钩，彻底打破分配制度上的平均主义，适当拉开收入差距。所谓以奖代拨，就是学校对院部经费的拨付以奖励的形式进行。完成目标任务，绩效优良的单位就给予相应的奖励，经费就多；未完成任务，绩效不好的单位就得不到相应的经费。对获得省级、国家级重点学科、重点实验室特色专业、精品课程、优秀科技创新团队和教学团队、科研项目和科研奖的单位都给予相应的奖励。
    三、改革的启动
    7月6日—10日，在党委书记夏再兴、院长吴基良、副院长钟儒刚带领下，学校组成山东考察组，先后前往泰山学院、山东大学、山东理工学院、潍坊学院、鲁东大学等兄弟院校考察学习它们的干部人事制度、分配制度改革与财务管理，“大部制”改革与教学院部实体建设，特色创建与重点学科、重点实验室建设等工作。考察回来后，党委责成学校办公室牵头协调，党委组织部、人事处、教务处、财务处等部门着手就中层机构设置、干部管理、校院两级管理体制、职能部门与教学院部工作职能、院部党政联席会议制度、经费管理、岗位职责等问题起草改革文件。
8月10—11日，党委在阳新县仙岛湖召开扩大会议，专题研究学校管理体制改革。与会的除全体党委委员外，还有学校办公室、党委组织部、人事处、教务处、计财处等部门的主要负责人。与会人员一致认为必须实行管理体制改革，并就上述文件草案进行了充分的讨论。会议要求有关部门根据会议讨论情况对上述文件草案进行修改，并将修改后的文本提交党委会讨论后，在暑期处级干部培训会议上提交全校处级干部讨论。
    8月24—26日，党委举办2011处级干部培训会议。夏再兴做了《深化内部管理体制改革，推动学校跨越发展》的报告，在报告中指出了学校深化校内管理体制改革的客观基础和目的意义，提出了改革的总体思路和改革后学校的管理模式，并向全体干部提出了9个方面的基本要求。党委向会议提交了《学校管理机构、处级干部岗位设置及党的基层组织设立改革方案》、《咸宁学院干部管理办法（试行）》、《校院两级管理体制实施办法》、《院部经费核定办法》以及《教学院部党政联席会议制度》等几个文件的征求意见稿，与会人员对夏再兴的报告进行了认真讨论，一致赞成党委进行校内管理体制改革的决策，充分肯定了改革的意义，同时提出了很好的意见和建议。
    8月30日，党委（扩大）会议研究深化管理体制改革工作。党委委员和纪委监察处、校办、组织部、宣传部、人事处、教务处、科研处、计财处主要负责人参加了会议。
    按照会议决定，9月1日，党委成立了管理体制改革领导小组和工作专班，正式启动了校内管理体制改革。组长为夏再兴、吴基良，常务副组长为赵学群。工作专班负责各项改革文件的起草。
9月15日，管理体制改革工作专班召开工作会议，研究相关文件起草工作。会后，专班成员按照职责分工着手起草体制改革系列文件。
    经过反复征求意见，9月30日，党委会讨论研究了工作专班提交的文件，会议还研究了管理体制改革工作方案。
    10月25日，管理体制改革工作专班再次召开会议，研究管理体制改革工作方案和有关制度草案的修改。
    四、改革的实施
    自2011年10月起，党委陆续出台了《咸宁学院党政联席会议制度》、《咸宁学院校院两级管理体制实施办法》、《咸宁学院干部管理办法（试行）》、《咸宁学院管理机构、处级干部岗位设置及党的基层组织设立调整方案》、《咸宁学院编制管理暂行办法》、《咸宁学院中层机构工作职能》、《咸宁学院院部经费核定办法》等改革文件。
    2011年11月7日，党委颁布了《咸宁学院管理机构、处级干部岗位设置及党的基层组织设立调整方案》。党委依据职能分工，按照科学设计部门职能、明确职责、理顺关系、提高管理效率的原则，对学校党政机关、直属单位、教学院部、科研单位进行了调整，共设置21个党政机关和群团组织、5个直属单位、19个教学院部和5个科研单位。其主要内容是：在党政机关和群团组织的设置上，对涉及到学校宏观规划、学科建设与科学研究、学校基本建设与校园规划、资产与实验室管理、后勤服务等方面的职能部门进行了比较大的调整。为了加强学校规划，以科学的规划引领学校科学发展，设置了发展规划处；为了顺应学校加强学科建设和研究生教育的需要，将学科建设和研究生教育的职能从科研处剥离出来，设置了研究生处；为了理顺学校基本建设、资产管理、实验室管理、后勤保障的关系，重组厘清了原总务处、设备处和后勤服务集团的职能，改组为基建处、国有资产和实验室管理处两个职能部门和一个直属单位后勤管理处；为了加强学校科学研究特别是应用研究与产业发展的联系，将产学研处更名为科技产业管理处，重新界定了其职能。在教学科研机构的设置上，一是将临床医学院与附属第二医院合并，促进医教融合，大力提高临床医学的教学质量和人才培养质量；二是将化学与生命科学学院、核工程与技术学院合并组建为核技术与化学生物学院，更好地实现强强联合和资源共享，同时为学科融合和将来的院部重组摸索经验；三是加强了科研机构，设置了医药研究院（糖尿病心脑血管病变实验室）、非动力核技术研发中心、鄂南文化研究中心和长江中游水土资源研究中心四个科研单位，集中力量把它们打造成省级重点实验室、省级人文社科基地和省级工程中心。
    《咸宁学院校院两级管理体制实施办法》的主要内容是：将学校管理的重心由学校职能部门下移给院部，将院部办成主体，充分调动院部的积极性、主动性和创造性，激活院部办学活力；同时理顺院部党政关系。通过改革，使院部在学校的宏观管理与指导下，具体负责本院的学科建设、专业建设、师资队伍建设以及教学、科研、学生管理、经费管理、资产管理、党建与思想政治教育、安全稳定等工作。为配套《咸宁学院校院两级管理体制实施办法》，党委制定了《院部经费使用办法》，给予院部在经费使用方面更大的权力，让院部真正成为主体。
    结合内部管理体制改革，党委大力推进干部选拔任用制度改革。11月7日，印发了《咸宁学院干部管理办法（试行）》，初步建立起委任制、选任制、聘任制相互补充，任期期满调整、动态调整相结合的干部管理机制。11月7日起，党委对部分处级干部进行了调整、充实，一批年富力强、综合素质较高的干部走上处级干部岗位，部分年龄较大的干部退居二线，担任教学督导员、学风督导员和机关作风督导员。